ＩＢＭ软件集团十年发展启示录2
礼待贤士：并购成功的秘密
很多并购案的结果与初衷相距甚远，一个重要而又简单的原因是缺少尊重。尊重说起来很简单，但要发自内心地去做却又不那么容易了。
“并购的前一天我在悉尼开会，搭的是晚上航班。下飞机后，打开手机后收到很多短信，这才知道Rational被IBM收购了。”陈致平说：“回到家后，跟太太一起把西装统统翻出来，真的，很久没有穿西装了。第二天我又到书店，买了十几本郭士纳的《谁说大象不会跳舞？》，分送给我们十多个弟兄，对他们说，我们从IBM的第一章开始吧。”
陈致平的这番话已经充分表露出被收购者忐忑不安的心理。软件厂商对“人才是最重要的资源”的理解可能比其他行业来的更深。而且软件企业多样化的文化以及众多企业将他人的并购视为人才淘金的机会，因此软件企业并购时遇到的情况远比硬件企业复杂。在整个行业并购败多成少的情况下，IBM却成功地并购了45家软件企业。
“我们有一套有效的做法。”宋家瑜表示：“首先我会说欢迎你，你们的价值是我们所缺少的，使他们确确实实感受到尊重，而不是恶意收购；二是讲清楚IBM的“成就客户、创新为要、诚信负责”的价值观；三是一帮一，针对被收购团队中人员构成，我们会一对一地派出经理、销售、工程师等。我会告诉他们，这个人是特别指派来关心你的，任何问题都可以问，哪怕小到洗手间在哪里。我们发现这个办法很有效，就像我刚刚到国外读书时，特别希望有个人能随时告诉我，车子怎么租啊，超市在哪儿等等问题。”
“经过一段时间磨合后，再把企业运营系统合并，比方说，各公司与客户签完销售合同后，订购、交货和收款的系统可能不太一样，如果你立即要人家去做，非乱了套不可。我们可以给半年或者一年的时间让他们来熟悉IBM的系统。”
尊重被收购的团队，可以避免优秀人才的流失；而尊重他们做事的方法，则可以避免原有客户的流失。“Rational销售的对象全部是开发人员，与对CIO和客户负责销售的主管有很大的差异。我对他们说，在这个领域你比我懂，这是你们做生意的要求，我们尽量支持你。”宋家瑜表示。
尊重还体现在坚持原则上。“我也会提醒他们，千万不要违反IBM的基本原则。有的公司在市场上采用一些灵活的商业手段，到了IBM是不允许的，一旦违反将受到最严厉的处分。这个讲清楚后，大家工作起来很开心，就没有什么大问题了。”
“我原来在几家创投公司做数据库研发，基本上做到准备上市时就无事可做了，差不多3年左右就换一家。加入IBM本来也打算只做两三年，没想到一下子干了20年。”数据库领域的权威、IBM公司院士王云说：“IBM鼓励你做你感兴趣的事情。这20年我在不同的领域做过研究，差不多两年换一个新的领域，相当于我在外面呆过10家小公司。人才培养深度靠自己，广度靠团队，在IBM能够学到很多东西。”
在中国：“与伙伴建立称兄道弟的关系”
信任是维系客户关系的基础，是长期合作的保障。而兄弟之情则将信任发挥到极致。
“如果IBM不改变策略，中联集团今天可能还只是IBM硬件代理商呢。”中联集团董事总经理苏星岸说：“1996年，我在SPL WorldGroup公司做另一个品牌的应用，在一些地方常常能碰到IBM做应用的人。后来，IBM决定放弃应用。中联集团的母公司和记黄埔决定投入十多个人在IBM的平台上研发。”如今中联集团已经成为中联在亚洲知名的IT服务供应商，在内地也有广泛的业务。
苏星岸说：“应用软件开发商最痛苦的就是你要第一个去用平台软件。我们也曾用过另一家公司的第一个版本的产品，出了问题在中国找不到人，我们去了美国，还是电话支持，最后，我们只好放弃。而我们在使用IBM新产品时，也遇到过问题，IBM会调动全球的资源来帮我解决问题。”
固守中间件的IBM，必须借助合作伙伴才能解决客户的实际问题。合作伙伴的成长也意味着IBM的成长。
“IBM软件在全球排第二，但在中国市场，IBM从1999年到现在一直排第一。”IBM大中华区软件集团市场总监左洪说：“我们与中国客户一道成长。这一成功经验是从IBM过去的教训中学到的。”
上个世纪60年代，日本家电市场刚刚起步，IBM跟家电厂商只是买卖关系。到了今天，其中一些已经成为全球家电业的巨人，但IBM跟他们依旧是买卖关系。“尽管IBM做了很多努力，但收效甚微。”
“我们是世界上最长寿的IT公司，也是在大公司中海外收入比例最高的公司。我们拥有在海外众多国家和地区多年营运的经验。我们希望从更多的方面而不仅仅是从技术上，来协助中国的一流企业成长为世界级的大公司，在共同发展中，建立起称兄道弟的亲密合作关系。”左洪说。
这并不是奢望。“华为、中兴和UT思达康每天有1万多开发人员在Rational平台上进行开发。”陈致平说：“这3家企业的研发和市场都是国际化的。”
IBM在中国市场的成功，与中国团队能调动公司各种资源不无关系。“总部所有高管都在问，怎样才能让我帮你做得更好？”左洪说：“我们团队里就有几十位来自国外的技术专家。没有请不来的人，只有送不走的人。”
“我们的销售团队有600多人，但我们在IBM中国软件开发中心的研究团队却有2000多人；IBM全球只有58位公司院士，但总部却派了郑妙勤和王云两位院士来中国，足见IBM对中国市场的重视。”左洪说：“这是一个高水平的研发团队。IBM最重要的软件之一――Workplace就诞生在北京。”换言之，IBM为了让中国客户用上最新的IT技术，不遗余力。
左洪介绍说，中国管理团队在制定国内市场策略时，要对市场、客户、合作伙伴、产业政策环境以及IBM自身的发展、竞争对手的情况仔仔细细地通盘考虑，并如实报告给总部。中国市场策略是在整个管理团队的集思广益下制定出来的。
当问及怕不怕竞争对手来复制IBM的成功时，左洪说：“IBM的优势不是那么容易就被借鉴的。专利上我们连续12年保持第一。技术之外的东西，道理谁都明白，但是否有能力去做又是一回事。比如说，谁都想节约成本，但并不是谁都能办到的。”
未来：整合打出组合拳
尽管ＩＢＭ已是全球第二大软件厂商，但有迹象表明，ＩＢＭ软件集团的发力才刚刚开始。
10月25日，2005 IBM整合实战论坛在京举办。去年的整合技术论坛变成了今年的整合实战论坛，去年的主题“整合飞架南北，孤岛变通途”变为今年的“重拳出击，强捍整合”，字里行间弥漫着一股火药味。与去年还有一点不同的是，IBM软件掌门人、公司高级副总裁兼软件集团总经理Steven Mills也亲自“督战”：“SOA（面向应用的架构）已经很现实了。”
如果我们把软件集团十年发展与这两次整合论坛主题的变化联系在一起，似乎能做出这样的推测：经过十年的发展，IBM软件集团羽翼已丰，搏击就要开始了